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互联网 2021-04-19 10:38:08

根据技术研究和咨询公司Gartner表示,越来越多的企业在其高管职位中设立CTO职位,CIO和CTO有望共同致力于企业的数字议程。

Gartner分析师Samantha Searle表示,在高级管理人员中设立这两个职位需要企业负责人更好地区分CIO和CTO。尽管过去这两个角色经常被用作同义词,并且确实经常是可互换的头衔,但Searle说,在这个数字时代,企业不能将他们视为可互换的职位。如果企业没有为这两个角色分配独特但又互补的工作,企业就无法成功实现其数字议程。

在这次问答中,Searle分享了她对CIO与CTO的角色的看法以及如何重新定义它们以克服阻碍数字业务转型的技术、方法和文化挑战。

您能否概括一下CIO与CTO的角色,以便我们能够理解两者之间的区别?

Samantha Searle: 我们看到的是,CIO正在成为企业战略家,为CEO和董事会就未来的商业模式重塑提供建议,并且CIO是称职的操作主义者,帮助推动IT组织如何根据企业需求而发展。

另一方面,CTO是一位具有强大技术远见的人,他负责确定企业如何利用新兴技术,并从中推动新的创新,以及利用它们来交付将使客户满意的未来数字产品和服务。

这两个角色已经存在了数十年。CIO与CTO之间有何新变化?

Searle:我们看到,企业正在进行数字化转型,而技术是这种转型的关键。因此,CIO负责IT战略,并使IT部门不断发展,例如采取双峰模式并提高响应速度。

但是CIO肩负着很多重任,因此企业开始越来越多地任命CTO负责整个技术战略,而不仅仅是对他们拥有的技术进行现代化。例如,我们通常会看到CTO监视和响应新兴技术带来的数字化突破,这些技术包括AI、增强现实、IoT、混合和边缘计算等。

当你身处不断变化的突破性环境中时,时机至关重要,因此CTO的工作非常有意义,他们需要负责监督技术战略应如何根据业务战略模型的变化而演变,并负责弄清楚如何在企业中应用这些技术。

我们的CTO调查显示,59%的CTO完全致力于企业内部的技术创新工作,为此,我们看到CIO真正在运行IT企业,并在不断改进流程和文化。

当企业中同时拥有CIO和CTO职位时,CTO还会受到什么影响?

Searle:CTO正在研究如何引入新功能、需要哪些技术、架构和基础架构,甚至可能涉及安全和数据方面,并与CIO合作实现这一目标。而且,我们还看到CTO领导着软件工程师团队,他们正在弄清楚如何设计算法以更好地了解客户需求或提出新的数字平台服务。这是我们看到CIO和CTO合作进行数字业务转型的另一种方式。

根据您自己公司的研究,超过半数的CTO认为他们的角色与CIO的角色明显不同。这是否意味着将近半数的CTO没有看到CIO与CTO的任何区别?

Searle:不,比这更微妙。我们给受访者的选项是:总是这样、有时是这样或从不是这样。其中57%的人表示自己的角色与CIO总是有明显区别,32%的人表示有时是这样,11%的人表示从不。我认为这些受访者的意思是:很多企业动荡不定。人们正在从角色过渡,并且那些认为有时是这样的人,仍然很可能仍在弄清楚CTO角色将如何与CIO区分,但他们还没有到那一步。而11%的人是尚未能够做到这一点的落后者。

多少企业设有这两个职位?

Searly:这是我们正在研究的东西,我们很难将其固定为一个数字,但可以看到这成为越来越普遍的情况。

在企业内,谁在推动这两个角色?

Searle:通常是CIO或董事会了解他们行业的发展情况,了解谷歌、亚马逊、微软和Facebook等数字巨头如何扩展到其他行业,并了解情况如何发展。他们看到这些公司正在发明新的业务模型和新的数字产品线,基于其强大的技术基础。他们看到了这一点,并意识到他们需要在企业内部设立职位以确定企业如何使用新技术。

CIO有时会推动这一点吗?

Searle:是的,有时候是来自CIO或该级别的人员,他们看到企业为实现数字转型而需要做的一切。并意识到他们没有正确的设置,他们需要设立传统角色与CTO合作才能真正成功。

这些新的CTO来自哪里?

Searle:董事会和CEO级别的人会寻找曾在供应商担任CTO的人,那些负责商业模式转型或启动新的数字产品线的人,以便他们可以利用这些专业知识。这很关键,不仅是为了成功,而且可在数字颠覆中真正蓬勃发展:企业需要有一位高管人员负责制定整体业务技术战略并引进这些新兴技术,这些技术将可能让企业获得竞争优势。

您最常在哪里看到CTO与CIO?

Searle:我们认为该角色最主要是在金融服务、制造、媒体和通讯、零售、医疗保健和服务行业。你也可以在运输和公用事业中看到,随着自动驾驶汽车的发展,我们还将在物流业看到。

在多年听到需要创新的建议后,越来越多的企业聘请CTO,CIO感到被拒之门外吗?当谈到CIO与CTO时,CIO是否会被排除?

Searle:如果你看看我们的CIO调查,我们会发现他们越来越多地参与业务战略,并利用他们过去所做的工作来支持不同的业务职能。因此,我们当然仍会看到他们更多地参与董事会。

现在,我认为总会看到这样的CIO(CTO也可能发生这种情况),如果这些年来他们未能成功地持续展示业务价值,或者他们没有走出接收命令者的角色,那么他们将处于危险之中。当然也有成功发展的其他CIO示例。我们看到越来越多的CIO在董事会有一席之地,而且我们还建立了一些CIO和CTO合作伙伴关系的例子,以共同推动成功的业务转型。

他们如何协同工作,相互补充,而不是陷入争夺战?

Searle:通过清楚地了解业务战略模型,了解并认识到自己的个人优势以及它们如何相互补充,并建立积极的关系以实现共同的目标,而不是其中一个试图击败另一个。

当然,这取决于所涉及人物的动力。我在研究中强调的一件事是,企业希望寻找的人不仅具有技术能力,而且具有某些行为能力,例如情商、指导、清晰的沟通者、良好的倾听者-所有这些都将有助于最大程度地减少误解。他们还必须具有正确的业务敏锐度,因此他们可以了解使用该技术所带来的更广泛影响,不仅是如何支持员工完成工作,而且还要如何影响客户或公民或患者的体验。

如果企业中有具有这种能力的人员,那么他们可更好地确定如何进行建设性的合作并建立更有成效的伙伴关系。

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