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京东跟亚马逊模式一样,【罗戈网】京东王敬:巨头入生鲜是项庄舞剑,意在沛公?

互联网 2021-04-12 05:59:56

京东集团副总裁、7FRESH业务负责人王敬在2020年(第三届)中国生鲜零售大会上,点评了当下活跃于中国生鲜市场的店仓合一、前置仓、拼团三种模式。

这三个模式则都是“场"的创新,但最终都要落于供应链来寻找竞争优势。

”我们持续创新的目的,就是要寻找场货匹配——新的场的创新,带来新的供应链模式,从而能够对市场格局进行突破。“

可以发现,当下生鲜市场,每个业态、每个渠道、每个场景的供应链构建,其实都是不同的。线上线下需求的商品结构也是不同的。

这可能意味着,中国的生鲜市场很难通过一盘货来打市场。

这也是王敬所要分享的,他讲的重点是场的创新、场货匹配,再到供应链的落地。

最后,王敬也抛出了一些问题,这些问题他没给答案,而是希望大家思考。

比如,那么多的巨头进入生鲜领域,背后的战略意图是什么?有没有项庄舞剑、意在沛公?

(以下内容根据王敬口述内容部分整理)

一、变化

今年疫情以后,尤其是后疫情时代,各个巨头都进入了生鲜市场,生鲜市场的业态变化比较大,生鲜市场的竞争结构也发生了巨大的变化。

也可能和疫情没有关系,也可能有关系,首先是生鲜的线上化已经变成了一个很突出的趋势,这个趋势看起来是不可阻挡的。

在疫情期间,生鲜市场出现了三个主要的竞争业务:第一是店仓业务(既可以“到店”,又可以“到家”的全渠道业务);第二是前置仓;还有拼团。

以前,大家觉得可能是店和店之间的竞争,突然之间发现前置仓、拼团等大规模的出现,导致现在竞争的结构发生了比较大的变化——不是店和店之间的竞争了,可能是店和拼团竞争、店和前置仓竞争,或者说店和店之间不同业态的竞争。

这个结构下,有很多的疑问。

比如,会不会出现取代型的,或者替代型的产品,或者业态。

京东在布局线下业态的时候,一个特别明确的反馈是,拼团里面有的成长非常快,京东前置仓里面也有很多成长很快。

京东这样的互联网企业来干生鲜,首先在中心化电商业务里面,目前为止,我们是中国最大的单一自营生鲜的平台,我们的增长速度很快——今年上半年增长超过100%。同时,在线下的店仓布局,即全渠道的布局中,上半年生鲜门店的增长速度也是同样的很快,达到了100%的增长。

京东在线下的整体布局,速度并不是那么快的。但是今年下半年以后,也就是从9月份开始,到明年,我们应该是一个提速增长的战略——会更快地提速增长。

店仓、前置仓、拼团这三块业务,按我个人理解,是这三块业务都会有价值。也许在至少5到10年之内,不会出现互相取代的态势。不管是店仓业务,还是前置仓业务、拼团业务,基本还是多业态并存的格局——每个人可能有自己的用户。甚至在供应链的特征来讲,也不太一样。拼团有预售和反向定制的供应链特征,和店仓和前置仓业务的供应链不是很一致。

但是,在前端的竞争依然会很激烈。

在一二线城市,甚至三四线城市,(店仓、前置仓、拼团)这三种业态,在未来的交互竞争是不可避免的局面。

我们现在也看不出来哪种业态有真正的优劣之分。但是,零售的根本——成本结构、毛利率、坪效、销售额,这些东西可能是最关键的。

二、成本

我们最近实验了一个业态——七鲜,目前有6家门店,(单店)年坪效计算下来是5~6万元左右,日均销售额45000~55000元左右。从效率来看,是不错的。成本结构上,也能控制在预期的成本中。

我们感觉,在这6家店实验以后,会有比较快地增长。

一般的前置仓,日订单量是700张到1000张左右。现在七鲜业态是1200张订单左右,其中线下大概700张,线上500张,线上的销售占比是在35%到40%。目前,我们还并没有完全发力线上,我们也要看综合的成本结构。

不管哪种业务形态,最关键是要在成本上有一个稳定和精准的结构。

现在看下来,在店仓业务、前置仓、拼团这三种业态中,至少店仓业务,现在我们店的业务成本结构是趋于稳定的。

传统零售里面,线上化趋势带来了比较大的影响,但坪效结构没有发生本质性的变化。成本结构方面,无论是社区还是大型门店,整个门店的运营成本结构,边际趋势还是压力非常大的。如果没有较高的销售坪效和毛利率的平衡,未来压力会非常大。

在一个全渠道的业务里面,门店既能够有线上的订单,有线下的订单,而且这个总订单量,从我们的业务模型设计来讲,必须要超过1000~1200单——没有这样的订单量,很难进行竞争。

现在我们达到的5万~6万的坪效结构,在目前的零售竞争结构里面,大多数企业是做不到的。

对实体店来说,不管是应付前置仓,还是拼团的竞争,核心是要以驱动订单量为核心,即还是要把订单量做起来。把订单量做起来,就可以保持在销售和成本结构毛利率之间的业务模型的平衡,否则可能就会被别人把份额吃掉。

前置仓业态也很活跃。目前不管是店仓还是前置仓,在北京、上海这样的一线大城市,整个的社区型结构的饱和布局都是300多家左右。

如果计算一下APP的用户数(中心化电商平台APP),在北京这样的城市,整个用户数可以做到1000~1500万左右。从这一点来说,一个中心化的电商在城市的用户,相比较而言,就具备了相对的竞争优势。

而一个城市布局300家左右的前置仓业务,大概也不过50到60亿左右的销售规模。事实上,从实际份额的角度来说,没有那么大。

三、布局

在多业态的布局方面,我们的观点是:

第一,我们目前还看不到,到底是店仓优越,还是前置仓,还是拼团?

我认为,每种业态都有他存在的价值,或者说他未来可能都会带来一定的增长。

第二、作为一个企业来讲,像京东这样的企业,我们肯定是多业态布局。我们需要更大的用户数和更高的份额。

从这个角度来说,我们不仅布局店仓,(还有)前置仓、拼团等等,都会有布局。

我们把这种业务叫做“分布型电商”,这和中心电商是有区别的。

随着布局饱和加大以后,这个业务从战略意义来说有一个另外的意义。当布局丰满以后,他也具有中心化电商的销售弹性。

可以看到,中心化电商平台的618或者“双11”的销售弹性非常高,有大概10到15倍的销售弹性。一般的门店很难有这么高的销售弹性。

当分布型电商在一个城市完成饱和布局以后,也具有了更高的销售弹性。

我个人理解,未来在生鲜布局里面,这几种业态的竞争会越来越激烈,多业态布局和把握成本结构,和毛利率和销售的这三者的均衡,是未来生鲜领域竞争的必要战略选择。

当然,我们看到生鲜电商的布局里面,有社区化和小型化的趋势。

在大的城市圈里面,由于城镇化下更多的结构变化,会带来更多的新社区;同时也会带来更多新的区域中心。

在高线市场和低线市场,可能不太一样。高线市场,比如一二线市场,业态的细分,可能是一个最大的趋势。我们没有办法笼统地讲,业态是不是小型化就对。我个人理解,大城市做“小”,小城市做“大”,依然是战略上的布局。

可以看到,县域市场大型卖场的活力还是在的,而目前中心化电商的下沉速度还需要一段时间。在低线市场,大型化业态还是有意义的。

但是在一二线市场,业态结构会发生较大的变化。一是社区化是方向。第二,小型化也是方向。

我说的“小型化”,不是特别小的店。大卖场传统的结构是1万平米左右,现在在区域型店铺里,大概3000平米左右的布局是非常有效的。

从七鲜超市实验型的结果看,2000~4000平米之间的结构也是非常好的。能做到成本结构和销售额之间的平衡。七鲜只做生鲜和食品,所以这个结构还是非常好的。第二,低线市场,更大型的卖场结构,作战价值会更高一些。

现在是一个细分化的市场。为什么有细分化结构?因为城市化带来的城市结构不一样。

可以看到,一线、准一线、二线城市里面,从城市中心到副中心、区域中心,还有新市镇、社区中心,他有多样的位置,所以带来了不同的业态创新的可能性。

在三线城市、县域市场不太容易做,因为城市结构是双中心和单中心,没有办法做更多的业态。

四、场货匹配

京东生鲜布局的本质特征,核心还是在这三个要素里面:成本、场货匹配、供应链。

先看成本结构。

目前一、二线市场,尤其北京市场,如果做社区型的小业态,对租金的压力是巨大的。大概租金成本会在10块以上。我说10块可能还是保守的,每平米10块到15块左右。那就意味着如果是一间300平米的店铺,一个月的租金就要超过10万元,要到15万之间。这个成本很高。租金就变成第一成本,超越了人工成本。

当然我们做线上,做全渠道,还有履约加人工,这两部分的成本结构,和租金,是最大的成本。这两个成本结构的稳定性是非常重要的。

为什么说全渠道业务模型的核心在于订单量,日均订单量和成本之间的关系。因为,如果成本结构是一个较高的结构,那未来的订单量不能做到一定量的时候,你的盈亏平衡是没有办法实现的。

这对我们提出了比较大的挑战。尤其是在一二线城市,既有老的传统的零售商——原来拿到的物业可能会比较便宜,成本不高,但是新的物业获取,大家在一个水平上,这个成本结构是很难抗拒的。

另外,老的物业要到期了,这时候怎么进行布局?单一成本的改变,会不会有更好的成本结构的创新方法?

京东在仓到门店之间的配送,包括作业的能力是相对较强的。可能在未来,我们会考虑在仓的结构里面,完成一部分店铺的动作,使成本结构变得更低。

第二、技术带来的成本创新。这些可能都是有较高的成本结构的压力,把成本做下来,这是竞争的重要前提。

在成本结构空间不大情况下,商品组合带来的场货匹配和供应链重组是成功的核心抓手。

五、供应链

成本结构下降,一方面是门店运营成本,一方面核心的还在供应链的成本。

不同的业态,带来了不同的供应链特征。如果你有新的业态创新,考虑更多供应链重组,会有更多的机会。

基于业态创新和场货匹配带来的供应链重组的巨大机会,体现出六种供应链的特征,也就是业务模式和供应链之间的关系。

第一、MAX模式对应的ONE TIME  BUY供应链重组。

MAX在生鲜会有业态创新的可能吗?如果有的话,会带来新的供应链重组。

第二、有限选择的制造商零售对应的研发供应链重组。这个模式在中国。我想现在最推崇的就是这个,这个业务模式会不会在中国做起来,我们希望做有限选择的制造商零售,我们的供应链不一定是今天的品牌型供应链,我们要有自己的供应链特征。

第三、SPA模式,这是起源于服装的一个业务模式,是垂直供应链纵向集成。

第四、Trader Joe的本地化供应链模式。

今天讲业态创新、供应链重组,我们先讲生鲜竞争的窘境,我们都困惑在成本、毛利率这些地方。我们有没有可能通过业态创新,获取一个新的供应链结构,从而赢得市场。

从京东的角度来讲,我们持续创新的目的,就是要寻找场货匹配——新的场的创新,带来新的供应链模式,从而能够对市场格局进行突破。

垂直一体化这四个模式之外,还有水平一体化的模式。

也就是第五种模式、平台化的Soft Discounter与供应链品牌生态的结合;以及第六种,拼团业务和柔性供应链反向定制重组。

为什么大卖场不太好?可以看到,中心化电商的结构就是大卖场的结构,更多的SKU、全面购物、滚动促销、流量很大,这种模式是需要购物时长的,需要更多的时间。

今天消费者不愿意花太多时间在卖场,线下从业务布局来讲,更要强调购买效率。

线上相反,在增加更高的体验和购买时长。这个竞争是这样的,就是供应商的品牌生态的结构,可以有几千万个SKU,有几万、十几万的供应商这样的结构。

拼团业务,拼多多也好,这里面就有预售和反向的供应链定制。

我理解,拼团业务的合理性主要在这儿。至于说拼团的流量获取方法,我不认为这个流量获取方法有多高明,从业务的本质来说还是供应链的变化——拼团用了我们其他人没有用的供应链去竞争。

六、思考

最后想提一个问题。

大家做生鲜,要考虑什么样的业态是最适合生鲜的?我只做生鲜会盈利吗?还是说带其他的组合来盈利?

第二、做生鲜就一定是社区吗?

如果生鲜线上化都是这样的话,从远近角度来讲,既然线上打破了空间限制,那一定在社区就是最好的,或者说一定是不在社区就不行吗?

第三、那么多的巨头进入生鲜领域,我们也要考虑每个巨头的背后的战略意图是什么,有没有项庄舞剑、意在沛公?我们不知道。但京东做生鲜是非常坚决的。

第四,是看最终的格局是什么?商品组合、供应链如何和多种业态进行匹配?这个从战略上也要思考。

最后,是一盘货或者是多盘货?

这些问题的提出,我没有答案,引发大家思考。对于我们来说,我们也是这样思考的。

京东七鲜做生鲜是非常坚决的。我是这个行业的老人了,我愿意分享,还愿意跟各位合作,因为市场很大。我们当时定战略的时候,有“3+3”战略,优化、创新、协作。我们今天做业态的创新,做业务的优化的目的都是为了协作。

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