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千亿美金电商黑马Shopify,凭什么挑战亚马逊?,GGV纪源资本 美国支付巨头Square:靠中小企业撑起千亿美金市值

互联网 2021-05-16 10:49:11

口述:Glenn Solomon, Sarah Friar

编辑:Rita , Yvonne

2009年,Twitter创始人Jack Dorsey和他的朋友Jim McKelvey一起创办了支付公司Square。这家公司成立的灵感来自于Jim自己的经历,曾经有位客户想买他做的玻璃水龙头,但他因为无法接受信用卡错失了这笔2000美金的交易。当时iPhone刚刚开始流行,于是这两位创始人发明了一个可以连接iPhone的信用卡读卡器。商家只要有智能手机,就可以随时随地完成信用卡交易。

后来Square逐渐演变成一个兼具硬件(能在智能手机和iPad用的读卡器)和软件(智能手机的POS终端,支付系统,后台分析软件)的收单支付公司。在此之外,还有Capital(商家借贷)和Cash(个人对个人支付)。因为注册门槛低(只要有一个美国居民社保卡号就可以),使用方便(只要有智能手机就可以),使用它商家的主要规模是中小微。

就是这样一家以中小企业为主要客户的支付公司,在2021年1月市值已经突破1000亿美元,比肩美国大型银行 (GGV在2011年参与了Square的C轮融资)。

疫情加速数字支付在全球普及的同时,也带了移动支付转型升级的需求。Square作为美国支付领域的典型案例,其发展路径、产品/服务体系、创新理念,在各行各业数字化转型的今天,可以启发新的思考:数据究竟意味着什么?如何才能真正利用好数据?什么是更好的平台策略?什么才是真正的以客户为中心?

今天为您带来的是我们与Square前CFO Sarah Friar在2018年的访谈实录。Sarah Friar 2012年从Salesforce加入Square,在她的带领下,Square顺利完成几轮融资,并最终成功在2015年实现IPO。在此之前,她曾是华尔街最具影响力的软件行业分析师之一,多次对股票巨幅看涨进行了精准判断。她曾在Salesforce担任财务及战略资深副总裁,在沃尔玛、New Relic和Slack担任董事。

Sarah Friar在2018年GGV美国的活动Evolving Enterprise上

Glenn Solomon:Sarah, 你曾说过,时刻关注客户需求是至关重要的一点,你们要赋能商户。但是,现在Square的客户中有几百万的活跃商户以及中小企业,要对所有这些客户都保持关注肯定不是一件容易的事情。你们是怎么做到这一点的?

Sarah Friar:我们的首要运营原则就是理解客户的痛点,创造一切条件随时与客户互动。我们会让财务团队的人去了解银行的需求,让工程师去调研餐馆老板的困境,这两者同样重要。试想,这位餐馆老板在周六晚上11点准备进行结算,忽然间整个支付系统宕机,完全没办法进行结算操作。

孙子兵法的谋攻篇曾讲到“知己知彼,百战不殆”。这里的“彼”并不是竞争对手,而是我们的商户。感同身受对于指导产品服务和运营更有意义。

走近客户、贴近客户,融入他们的环境中,亲自去看看商户的运转状况,在真实复杂的环境中对产品进行大量测试。

除此之外,我们还采取了一些做法让服务尽可能完美。好的客户运营,需要走到实际场景里去,尤其是那些做的还不够好的客户,要让工程师更敏锐地感知到我们的产品在哪里做得还不够好。一旦把事情搞砸,就会出现蝴蝶效应,也许会毁掉客户的努力经营,甚至可能断送客户的生计。

Glenn Solomon:你们在以客户为中心这一点做的很到位。我记得在你们为上市提交的S-1文件和路演中,特别提到了很多商户的情况。在你们给股东的季度函件中,也会特别提到商户,并讲述他们的故事,鼓励他们就季度营收报告提出问题,而且是在你们所有的股东面前现场提问。这是非常大胆的做法,这样做效果如何?在公司内部,大家对这些做法的接受度如何?你们从公司外部又得到了哪些反馈?

Sarah Friar:这件事情要归功于Jack,他总是要求我们把事情做到世界级的标准。当我们准备招股书的时候,他提出的要求是:让我们的招股书可以成为人们在某个周日早晨,边喝咖啡,边读得津津有味的东西。

如何把招股书写得妙趣横生?为此我们绞尽脑汁,终于想到一个绝妙的点子。

通过讲故事的方式展开对公司的介绍,股东函件也使用这种办法,每个季度都能够借此机会来介绍公司情况。坦率地讲,每当我看到其他公司以标准的新闻发布会形式来向股东说明情况的时候,我会想,这真是浪费了大好时机。因为每一次对任何人介绍公司情况的时候,实际上都是在与潜在客户进行有效交流的机会。同样,每次召开股东电话会议时,也是在公司内部将创新推向深入的一个机会。因此,我要求每个人都去创新,让他们发挥到极致,不管是推出新产品,还是在营收电话会议中,我让大家尽可能以与众不同的方式进行思考,而不是人云亦云。

Square的招股书里开篇就是他们客户的照片,图片来源Square S1 https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1512673/000119312515343733/d937622ds1.htm

Glenn Solomon:Square 在很多方面都像一个执行机器,在各方面都成为了华尔街的标杆。同时,你们的创新能力也非常突出。既是强大的执行者,又是伟大的创新者,一般而言,很少在一家公司身上同时看到这两项特质。你们是如何做到的?

Sarah Friar:首先是从内部核心开始的创新,必须不断督促自己保持领先,有时要不惜否定自我,否决无效产品,调整方向。在某些方面,这也是打破常规的一步,因为已经做出了指南,并已经预设了做法,但此刻仍然应该足够勇敢,坚持为客户去做正确的事情。因此,这就是为什么我总是提倡首先要创新。

如果公司在走向上市的过程中,或者是上市前从一轮融资到另一轮融资的过程中,你觉得有必要展示出所必需的收入和增长。从长远考量,90天为一循环的说法完全没有意义,而是应该思考如何在五年里实现三轮融资。随着公司规模不断发展,应该在公司里传递这样一种信息。在Square,过去大家会因为推出某款产品或是实现1000万营收而异常激动。而今天,我对此并不感兴趣,现在即便是某个产品能够带来某种营收规模,必要的时候,我们也会将这款产品放弃,重头再来。

这需要不断重新塑造人们的想法,知道在未来1-2年内是什么在推动公司发展。在创新方面,我们非常看重信念,伟大的想法可以来自任何地方,我们试图不让人们过于陷入某处,而是让人员流动。为此,我们创立了Square Capital,这是运营团队基于风险的考量结果。首席风险官相信我们能够管理好贷款风险,而我非常热衷的原因是可以由此看到小企业是如何因为无法获得像6000、7000美元这样的小额贷款而受到伤害的。只有找到更深层的原因,我们才能在这方面做得很好。这只是其中一个案例,由此真正释放了整个部门的潜能,让整个团队相信:我们具有创造力,可以帮助打造这家公司,而我并不一定只能做某个固定角色。

Glenn Solomon:我曾问Square一位高管对你的评价,他的描述是:她看起来似乎是那种倾向于完美主义、圆满完成任务的CFO,但事实并不总是如此。为了改革,她可以暂时放下她的完美主义并且迅速行动。他说的对吗?

Sarah Friar:他这样美言我,可能是为了拿到某项预算审批(哈哈)。身处这个职位,在面对比较成熟的业务类型时,需要纪律、问责,甚至有时需要亲力亲为,这是我所期待的领导力。

我个人十分看重的一个方面是专注于输出结果。比如,我会告诉对方,这是我的期待值,这是你需要负责的事情,这个结果不一定是金钱收入,也可能是增加客户,或者是净推荐值,又或是完成某种核心KPI。

但同时,也有必要退后一步,不管输入的是什么,让他们自己去想清楚如何获得某个结果。如果和我共事,会经常听到我一次又一次提起这句话,“关注输出,而非输入”。这实际能够让人避免陷入到追求完美的一些因素中,我知道完美是什么,但那不是我所期待的,在这个过程中,很多维度都很重要,包括人们的自我创造力。如果雇佣了对的人,并且信任他们,他们就会做出正确的事情。实际上,他们的成绩会超出预期。

另外一个有关“关注输出,而非输入”的效果是,这种思维解决了很多问题,包括多元化问题、团队的管理问题等等。有一件事情,对我帮助很大,当我再次回到Square CFO 这个位置时,我将这家公司视为自己的一项投资。面对核心业务,先明确想得到什么样的结果,然后放手让团队去做他们该做的事情,并最终实现那个结果。举个例子,我们后来发展的非常好的这款Cash App,属于P2P 个人贷款业务,在最初创立的时候,主要提供金融服务。但刚开始没有任何架构明确这是一款什么产品,或者它未来会是什么样子。我对负责这款产品的Brian说,你有三百万美元,这是最高限额,但是不可以亏更多了。后来在某个时候,在他的“游说”下,把亏损限额提高到1000万美元,然后接下来开始一轮又一轮的融资,从A到B到C。然后另一个里程碑出现了,那时,我们进行了一次真正重要的谈话,我对他说,“你的单位经济效益是负的,这可不是仅靠交易量就能够赚钱的生意,你必须要改变这个情况了”。这次谈话是改变局面的一次,他从此把单位经济效益的问题解决了,从那之后就一切都顺利了。

这让我从他那里学到很多,得以更有效地运营我的部门。之前有时候,我的部门会存在过度安排,现在,我就让他们去创新,哪怕做很多疯狂的事情。雇佣合适的人,让他们足够自信地去打造产品架构,不受过多无谓拘束,并把这视作一种投资。以这样一种思维去看待业务增长,才会让公司的生态系统发挥作用。

Glenn Solomon:你们所采取的似乎是一种平台策略,现在你们收入中的36%来自于非支付型产品。对想采用平台策略、或是想运营多个产品的企业家们,你有什么建议?

Sarah Friar:从关注客户遇到的问题开始,了解客户首要需求,不要错过任何一个销售机会。我们做的最好的一点是获取了大量原始数据,确保数据溯源,不仅掌握有关支付细节的数据,还掌握库存数据、出售数据的雇员、客户数据,这样我们能够通过系统发送电子收据。客户在Square注册后,就会留下电子邮箱地址或电话号码,这样就可以接收到电子收据。当下的数据世界非常可怕,但我们的确拥有很多这样的数据,要确保人们从中可以获得益处、妥当保存这些数据以及知道谁拥有哪些数据,这就是我们所打造的平台。

我们获得了海量的数据,现在可以在此基础上打造自然的辅助性功能,这一切就是核心竞争力。比如在创立Square Capital的时候,如果没有独特的控制风险的能力,不可能在几分钟内就吸引数百万的卖家在我们的应用上注册。

还有时候,你会不得不关掉一些产品,比如Square钱包,到现在这都是我最喜欢的产品,但它的确无法成功应用。Square钱包的理念是,用户可以刷脸支付,很便捷,但它的致命伤是,没办法把每一个消费者与每一个Square商家都绑定起来。在很多地方,商家没有下载Square钱包,比如沃尔玛,对于消费者来说,这样的情形是行不通的,因此我们不得不停掉这款产品。善于关停一款产品与善于打造一款产品同样重要,这也是我一直强调的,坚持为客户去做正确的事情。

接下来是快问快答环节。

1、

Glenn Solomon:谁是你最崇拜的企业家?为什么?

Sarah Friar:我的答案听起来真是目的性太强了。我想说是Jack,我真的在很多方面都非常崇拜他,他是位出色的企业家,非常有远见,并且具有创新力、全局观,而且能一直带给我惊喜。

通常来说,人们都希望在生活中找到一个平衡点,因此我每分钟都在规划自己的生活,在工作、孩子和董事会之间平衡时间,这样我才能有足够的精力,而Jack与我完全相反。

2、

Glenn Solomon:你在Square与很多优秀的人一起共事,作为面试官,在面试新人的时候你最喜欢的问题是什么,为什么?

Sarah Friar:我现在最喜欢的面试问题是,你的目标是什么?这个问题会让我了解这个人的过去,了解这个人有趣的地方、全面的情况。我这样问之后,通常对方的反应是“你的意思是什么?”“我的目标?”……目标在一生中的确会不断演变,但是他们这样反应之后,我会说,你应该现在就问自己,你的目标是什么。我会在会议室里走一圈,问大家的目标是什么?得益于Jack,我做了很多自我思考,我现阶段人生的目标是什么?我的目标是想要参与一个能够影响世界的项目,我们将Square视为一个平台来为世界带来好的变革。

3、

Glenn Solomon:请你给其他创业者推荐一本你最喜欢的书。

Sarah Friar:Sam Walton 所撰写的《Made in America》,感觉是非常老派的一本书,但实际上,你会读到他讲述自己如何创立了他的第一家杂货店,如何开着他的卡车来获取最好的交易机会。他谈到了关注客户,了解什么是最重要的,那就是:当客户需要你的时候,你要能给客户提供低价格、最多的选择,并且保持开放,随时提供服务。让我觉得了不起的是他始终保持初心。此外我还想推荐两部短篇小说。George Orwell撰写的《Shooting an Elephant》,其中描写了一种处境,就是作为领导者,承担的责任以及该做的事情。另外一本是Ursula Le Guin的《The Ones Who Walk Away from Omelas》,很遗憾,她刚刚去世。我们又回到了人生目标这个话题,这是一个非常深刻的问题,你愿意付出多少来维系现在所拥有的生活?近期对我触动很大。

*素材来源:

Square:https://founderrealtalk.ggvc.com/2018/05/31/episode-1-sarah-friar-cfo-of-square-on-innovation-leadership-and-the-value-of-understanding-your-customer/

https://www.sohu.com/a/133996116_162818

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