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03Revelations06,疫情下的SaaS启示录

互联网 2021-01-19 01:58:53
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打开微信“扫一扫”,打开网页后点击屏幕右上角分享按钮 评论 疫情下的SaaS启示录 2420 2020-03-11 14:33    文章来源:ToBeSaaS 文章摘要:就在ToB公司等待复工期间,SaaS行业有一条好消息:据《BusinessInsider》报道,企业协作领域独角兽Slack击败竞争对手微软的Teams,将为IBM全球超过35万名员工提供服务

01、SaaS的衰退拐点已至?

就在ToB公司等待复工期间,SaaS行业有一条好消息:据《BusinessInsider》报道,企业协作领域独角兽Slack击败竞争对手微软的Teams,将为IBM全球超过35万名员工提供服务。

随后,又有一条坏消息说:国内200多家ToB SaaS公司联名以公开信形式,寻求政府的减税降费支持。

原因是受疫情的影响,公司现金流可能坚持不了多久。

粗略算来,至少有数百亿资金投向了SaaS这么窄的一个行业。为什么大部分SaaS公司仍活得比其它中小企业还差?靠减税降费就能挺过疫情?

首先我个人觉得,SaaS公司很难获得政府实质性的资金扶持,有以下的原因:

知道SaaS是什么人不多,其对于恢复和发展经济起到多大作用,也无从证明;

中小企业的资金大多来源于高利率的借贷,而SaaS公司则来源于风险投资,谁的压力更大显而易见;

对中小企业的减免和扶持,会立即使其激活和恢复;而扶持SaaS公司,可预料的结局并不会有多大改观。

所以,这根本就不是钱的事儿。

SaaS从来就没有什么最好的时代,当下的疫情也不会是最坏的时代。疫情只是让潮水提前退去,不但使裸泳的显露出来,也确实击中了某些ToB SaaS公司的致命软肋。

SaaS创业过程存在各种坑,但绝大多数都属于走了弯路、花了冤枉钱而已。而疫情的出现,让我们清楚看到:什么才是SaaS行业最致命的坑。

正常的SaaS公司并不会受疫情多大影响,但下列三类公司:

“伪SaaS”公司

还在“从0到1”的公司

缺乏专业能力的产品公司

可能会受到疫情的影响或重创,甚至是压垮骆驼的最后一根稻草。

02、自带“抗疫”能力的SaaS

先说说SaaS的“抗疫”能力,不是蹭热度,这个还真的有。

                           

为清楚起见,我们用传统软件做个对比:图中分别是SaaS和传统软件的营销漏斗-收入模型。

可以看到,传统软件的营销漏斗-收入模型为一个漏斗形,一次营销的收入截止点在漏斗底部。

而SaaS的营销漏斗-收入模型为一个沙漏形,除了一次收入之外,在客户生命周期内的营销和服务并没有停止,因此会产生持续的收入。除了订阅续费外,持续收入项还包括增购、加购和交叉销售等多种收入结构。

也就是说,疫情只影响了新客的销售收入;由于收入的持续效应,并不会马上就造成现金流的紧张。

03、伪SaaS将遭受重创

所谓伪SaaS,即平台产品虽是SaaS的架构,但经营模式与传统软件并无差别。伪SaaS卖的不是服务,而是定制化的软件或者项目。

伪SaaS不但生意效率极低,而且缺乏利润空间。

这种“一锤子买卖”的交易方式,失去了SaaS持续收入优势;必须依靠不断签新客户和高成本的定制化交付才能维持。

受疫情影响,当下有需求的潜在客户更加稀缺。而没了新客销售的伪SaaS就变得不堪一击,叠加资本寒冬的因素,这才是产生现金流问题的根本原因。

伪SaaS的天花板有多低?我们还是用软件公司做对比参考。

伪SaaS的竞争对手不是SaaS公司,而是传统软件公司。因为目前能够接受SaaS云模式的客户数量,远少于软件公司的潜在客户;所以从预期市场容量上,伪SaaS的天花板更低。

好好的SaaS,为啥非要搞成伪SaaS?

伪SaaS的最大受益者是销售员,比如可以一次拿完三年、甚至更多年的续费总额提成;公司层面在数字上也增加了当年的销售额(严格讲,在财务上后续年费并不应计入当年收入)。

值得说明的是:实际上并不存在纯粹的SaaS和伪SaaS,大部分SaaS公司是二者的混合。对经营有重要影响的是二者的占比。

所以判断一个公司伪SaaS的成分有多大,有一个直观的方法:看一下新增销售收入和续费收入的占比就清楚了。

04、SaaS的创新困境

SaaS一直被认为是企业服务领域的互联网创新,“从0到1”也被当作SaaS的创业信条。

的确,有些SaaS公司把创新当作是创业的目的,而不是创造生意。它们消耗了大量的融资资金,数年间始终在努力“概念创新”。

创新本身并没有任何过错,问题在于:SaaS行业并不属于以创新为核心竞争力的高科技范畴。

除了服务的对象不同外,SaaS行业与其它服务行业本质上并没有多大区别,SaaS就是一个提供服务的普通生意。

SaaS公司曾经人手一册的《从0到1》,其实误导了很多人(当然也包括我自己)。

整天考虑的是颠覆、创新、风口、赛道… …,把自己定位的过于高大上,就可能脱离客户实际业务。

从0还没到1,钱就花完了。

回顾过去的20年,SaaS行业只有Salesforce能真正称得上是从0到1,其它的都是从1到N。所不同的,只是有的是从1到10、有的是从1到100的差别。

所谓资本寒冬并不是真的没钱了,而是资本对SaaS的生意效率失去了信心,疫情使投资人彻底踩下了刹车。

严重依赖融资生存的SaaS创新者立刻陷入窘境。

05、什么才是SaaS的核心能力?

一直以来,投资人和创业者都认为:要成为SaaS行业的独角兽,选择哪些“赛道”最重要;而同赛道公司之间的差别,则完全取决于产品的好坏。

而事实是:

并不存在所谓的热门赛道,因为在美国的SaaS市场,每个业务领域都有成功的公司;

SaaS的好产品和烂产品,都是在自卖自夸;而在用户看来并没有多大差别。

既然不是赛道和产品,那是什么决定了SaaS公司之间的优劣?我觉得是专业化能力。

ToB与ToC 的最大差异就是专业化:ToC基于常识,而ToB则需要专业化知识和认知。

专业化能力是制约SaaS公司发展最大的软肋。

可以设想一下专业化对SaaS的必要性,比如:让没有做过业务的人去设计企业产品(就是抄,也得懂原理),让没有企业咨询经历的人去做销售,让没有行业前沿认知的人去做市场,让不懂业务处理方法的人去做CSM…。

客户在整个生命周期内,可能会触及数十个、乃至上百个关键时刻(MOT)。公司所有岗位的专业化水准,决定了客户是选择你,还是离开你、去选择竟对。

当然,专业化问题跟疫情关系不大,但疫情下的客户关系维护,专业与业余的表现很不一样。

06、疫情下的客户关系维护

疫情是取得信任的时机

要想帮助客户真正解决困惑,首先必须知道客户最为困惑的是什么?

疫情下,对于中小企业的老板,考虑的必定是关乎企业生存问题;中高层关心的,自己负责的业务是否会被削弱或砍掉;基层员工考虑的,自己的岗位是否会被裁员?(其实SaaS公司本身何尝不是如此呢)

很显然,此时客户各个层面的人,最需要的不是SaaS产品,而是专业的见解、解决方案和出路。

而疫情恰好就提供了这个机会,如果此时真的能帮到客户,也就无需担心疫情之后没有合作机会。

疫情不是推销存货机会

当市场在某个阶段不需要你的产品时,这时即使是SaaS这样的虚拟产品,也变成了滞销的存货。

利用疫情推销存货,是不识时务的业余表现,容易招致客户的反感。万一被拉黑,疫情后也没机会了。

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